Vom Prozessdesign zum globalen Procurement Operating Model

International erfolgreiche Konzerne wachsen selten nach einem einheitlichen Bauplan. Geschäftsbereiche entwickeln eigene Prozesse, Systeme und Organisationsmodelle, um den Anforderungen ihrer Märkte gerecht zu werden. Diese unternehmerische Vielfalt ist eine Stärke. Im Einkauf kann sie jedoch zu erheblicher Komplexität führen.

Der betrachtete Konzern verfügte über unterschiedliche Einkaufsprozesse, mehrere Procurement-Lösungen und eine heterogene ERP-Landschaft. Anwendungen für Katalogbeschaffung, Ausschreibungen, Lieferantenmanagement und Analytics waren teilweise voneinander getrennt oder basierten auf einer auslaufenden Systemarchitektur. Das Zielbild sah deshalb eine integrierte digitale Procurement-Plattform mit modernen Werkzeugen und gruppenweiten Mindeststandards vor.

Der Handlungsbedarf ging weit über die Systemlandschaft hinaus. Gemeinsame Prozesse benötigen klare Rollen und Entscheidungswege. Gruppenweite Standards müssen mit den Anforderungen der Divisionen und lokalen Einheiten vereinbar sein. Neue Anwendungen schaffen nur dann nachhaltigen Nutzen, wenn Einkauf, IT, Bedarfsträger und Lieferanten die neuen Arbeitsweisen verstehen und anwenden.

Die zentrale Managementfrage lautete daher: Wie muss ein globales Procurement Operating Model gestaltet sein, damit gemeinsame Prozesse und digitale Lösungen in einer komplexen Unternehmensgruppe langfristig Wert schaffen?

Eine digitale Plattform allein schafft noch kein digitales Procurement. Erst ein belastbares Operating Model klärt, wer Prozesse verantwortet, Entscheidungen trifft, Standards weiterentwickelt, Anwendungen steuert und kontinuierliche Verbesserung organisiert.

Das entwickelte Procurement Target Operating Model verbindet fünf Dimensionen: Strategie und Steuerung, Prozesse und Methoden, Organisation und Governance, Mitarbeitende und Kompetenzen sowie Digitalisierung und Systeme. Es schafft Transparenz über Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege und bildet einen gemeinsamen Rahmen für Tagesgeschäft, Performance-Steuerung und Weiterentwicklung.

Organisatorische Rollen wurden mit technischen Berechtigungen verbunden. Eine zentrale Rollen- und Berechtigungsmatrix verknüpft Procurement-Rollen mit Systemrollen und Zugriffsrechten auf Bestellanforderungen, Bestellungen, Verträge und Lieferantendaten. Governance wurde damit bis in Anwendungen, Datenzugriffe und Workflows übersetzt.

Ergänzend entstand ein Procurement-Reifegradmodell mit fünf Dimensionen. Es unterstützt die ganzheitliche Standortbestimmung, macht Entwicklungsfelder sichtbar und schafft eine Grundlage für Managemententscheidungen und weitere Transformationsmaßnahmen.

Ein Procurement-Cockpit und ein Supplier Dashboard erweitern diese Steuerungslogik. Die betrachteten Kennzahlen umfassen unter anderem strategische Einkaufsaktivitäten, Procurement-Effizienz, Einkaufserfolge, Lieferantenperformance, ESG-Konformität und die Entwicklung der Procurement Community. Im Lieferantenmanagement werden Spend, Bestellinformationen, Onboardingstatus, Lieferantenklassifizierung und Bewertungsergebnisse zusammengeführt.

Eine globale Procurement-Transformation sollte mit dem fachlichen Prozessmodell beginnen. Sind Soll-Prozesse, Rollen und Entscheidungswege ungeklärt, digitalisiert ein Unternehmen vor allem seine bestehende Komplexität.

Globale Standards benötigen außerdem transparente Lokalisierungsregeln. Ein Core Model schafft Skalierbarkeit, während begründete lokale Anforderungen kontrolliert bewertet und dokumentiert werden müssen.

Ebenso entscheidend ist die Verbindung organisatorischer und technischer Governance. Rollenbeschreibungen allein reichen nicht aus. Prozessverantwortung, Entscheidungsrechte, Systemberechtigungen und Datenzugriffe müssen konsistent gestaltet sein.

Schließlich sollte der erwartete Nutzen bereits vor dem Roll-out messbar gemacht werden. Ausgangswerte, Zielgrößen und gruppenweite KPIs sind notwendig, um später realisierte Effekte, strategische Zielgrößen und noch offene Potenziale voneinander zu unterscheiden.

amc begleitete die Transformation an der Schnittstelle von Procurement-Fachlichkeit, Organisation und technischer Umsetzung. Der Beitrag reichte von Prozessdesign und Systemevaluierung über fachliche Konzeption, PMO und Change Management bis zur Entwicklung des Procurement Target Operating Models.

Dabei übersetzte amc die Anforderungen von Corporate Procurement, Divisionen, lokalen Gesellschaften, IT und Implementierungspartnern in ein gemeinsames Transformationsmodell. So konnten strategisches Zielbild, fachliche Prozesse, technische Konfiguration und organisatorische Verankerung konsistent miteinander verbunden werden.